如何做好教育訓練的評估

在企業競爭日益激烈的環境中，如何提升組織的人員能力與人力資源品質，已成為所有企業重要的共識議題之一，為提升組織競爭力，各企業也投入相當大的人力與物力來辦理 教育訓練 工作。
對教育訓練的承辦人員來說，耗費如此大的金錢成本與時間，結果是否有效，成果如何評估，對組織是否真正有效，這些始終都是大問號，很多企業主管也會要求人資部門回答此一問題。
個人藉由以往二十多年從事人資管理與教育訓練的經驗，在此提供一些實用的建議如下：
首先應妥善結合教育訓練評估的四層次理論（ Kirkpatrick ）： 1. 反應。 2. 學習。 3. 行為。 4. 結果。依據 1995 年的一項研究顯示，在進行教育訓練評估時，有 82% 的企業能做到「反應」層次；有 72% 能做到「學習」層次；有 25% 能做到「行為」層次；有 5-12% 做到「結果」層次。

1. 反應（ Reaction ）：
上述的統計數字反映出有 80% 以上的企業有進行學習反應評估，例如學員在課後填寫對講師的授課滿意度調查問卷，這些都只是簡單的方法與必要的資料，可供基本的參考。
一份反應式課後問卷的內容項目要得宜，發放的時間要恰當。有些機構為了方便，課程一開始或很早就發，學員課程上不到一半就填完了；更有一些學員，兩天的課 程，第二天才來，也參與評估，這都是不對的。如果能夠培養學員正確的填寫課後滿意度調查表的觀念與態度，以真誠的心態來填寫，滿意度調查表也具有一定程度 的參考價值。
這種問卷的優點是簡單方便，但也隱含著缺點，因為不能客觀的反應出學員的能力變化與需求是否真正滿足。對於講師的教學品質與授課是否符合當初開課目標等也 不一定能正確反應。此一部份應該由主辦單位自己指派有經驗的評估人員，全程、專注、專業的進行評估，參考反應問卷，針對訓練目標，可以寫出一份優質的報 告。如果怕耗費太多人力可以抽樣進行或在第一梯次進行即可。如果沒有專業的人員是不可以進行評鑑的。

2 學習（ Learning ）：
由統計數字反映出有 70% 以上的企業有進行學習層次的評估，大部份學習評估是以課後考試的型態進行，以鑑定學員是否真正學習到本次訓練所需具備的知識和技巧。
此一方法的實施，可選擇在上課後，或是授課後一段時間，例如課後一個月後進行。此法可以得到學員學習分數上的參考指標，卻同樣不能反映出該學員是否具備應 用與實用的能力，可能只是會考試記憶背誦而已。在實做上，這種考試評鑑法的難度不高，也有企業結合反應與學習兩種評估方法齊頭並進，可以多一點參考，良好 的考試可以帶動讀書風氣，但也有可能造成上有政策、下有對策的應付局面，失去當初的美意。一般而言，許多大企業還是喜歡考試。個人建議，要做就要有配套， 且要做到徹底。例如適當的預習、複習時間，效度信度兼具的實務考題，公平公正的考試過程，用心的閱卷與回饋機制，一部份結合人事激勵制度的做法。如果照這 樣做，成本會增加，但才會有一定的效果，由於學習評估的正確性與激勵性增加，間接也會帶動一開始的學習風氣。總之，千萬不要為考試而考試。

3. 行為（ Behavior ）：
此層次只有四分之一的企業實施，一般的行為評估是透過經理人的觀察為主，但這種方法耗費時間且須得到各部門主管的協助，有其應用上的困難。
新型態的做法，為在教育訓練結束時，針對學員應具有的行為實施演練。例如，進行角色扮演、操作，做為檢定考核的依據。這種做法對於訓練一些實務技術如服務 業的禮儀訓練，銷售技巧訓練，製造業的機台操作技巧等都有很好的效果。但對於一些比較深度的技巧，例如談判技巧，衝突管理技巧，領導技巧， EQ 等牽涉到比較動態複雜的反應行為就有其限制性。如果是重要的技巧訓練，人資部或是主管還是應該花時間進行全面或部份人員的長期觀察與追蹤，可以得出訓練成 效的評估及一些影響績效的變數，對於組織發展而言，這樣的投入是值得的。另一種簡便有效的做法是，針對某些想要達成的行為改變，可以在第一次訓練後一至三 個月內再次調訓，並於訓練時再進行行為的評估。如果公司已經建立以評鑑中心的行為觀察法做為主管管理才能評鑑的制度，建議在訓練前評測一次，訓練後一年或 一段時間要再評鑑一次。當公司或組織建立這些評鑑的資料庫數據時，公司的教育訓練與人資管理水準已經要大幅提升了。

4 結果（ Result ）：
結果評估方層次，教育訓練可以影響或是達到以下的組織目標：降低成本、提升生產力、縮短交期、改善品質、提升業績、交期準確、降低不良率、提升顧客滿意 度、降低人員流動率。當公司辦理教育訓練，有大量的學員受訓，公司許多部門都參與，正進行有系統有計劃的全員培訓時，都可透過衡量這些指標的變化，以及有 無達到組織的要求加以監控與分析。另外，舉例而言，如果銷售部門全體銷售人員與主管進行了一套長時間的銷售技巧訓練時，可追蹤這個業務部門三至六個月的業 績變化，便可以知道教育訓練是否發揮應有的作用，以及有無持續改善的效果。結果評估是很容易做的，一般企業也都有這些數據，只要懂得加以收集與分析即可。 最重要也是最大的問題在於影響「結果」或「績效」的變數非常多，教育訓練只是其中的一環，例如，主管的領導風格、人事制度、同事相處、供應商或經銷商的變 化、景氣問題，都影響到組織績效或結果。雖然如此，個人還是鼓勵人資部門需要做一些基礎分析，再用資深主管多年的經驗加以解讀，可以讀出許多組織的問題。 所以教育訓練不只是教育訓練更要與組織發展及績效結合。
一般企業大都依循前述四層次理論，進行教育訓練的評估以做為教育訓練規劃決策的參考。依據個人的多年教育訓練規劃、執行與評估的經驗，很多單位都只做到調 查，並沒有做分析，更遑論改善決策的執行。所以評估只是手段，改善訓練成效才是目的。另外，人資主管與教育訓練主管有時也要跳脫此一框架來思考，尋求能夠 確保教育訓練成功的任何做法，說不定能讓教育訓練更具成效。

(摘自： 英文會話 資訊網)



參考文獻：
1黃營杉、齊德彰 學習型組織人力資源教育訓練成長模式之研究-以台灣標竿企業為例
2洪榮昭 人力資源發展：企業教育訓練完全手冊
3李漢雄 人力訓練與發展

資料來源：明智心語
http://www.jeda.com.tw/Seo_News/News_Detail.asp?News_ID=90&News_Class_ID=0